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成本管理与经营战略探究论文

中盐湖南株洲化工集团是以生产和经营基本化工原料、化肥、农药及化学建材为主的国家大型企业和中南地区大型化工原料生产基地，是中国盐业总公司的第二大二级企业，拥有盐化工、硫化工、精细化工及化学建材等重点产品。该企业拥有完善的营销网络，形成了辐射国内中部、南部、东部以及西南部的销售网络，产品拥有良好的市场声誉。随着国外化工行业的进入及国内市场竞争的进一步加剧，中盐湖南株州化工集团面临着越来越激烈的市场竞争，企业要获得更好的市场发展，必须不断调整其营销战略并使之有效实施，这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本文首先阐述了国内外关于营销战略及相关内容的研究现状，并对营销战略的相关理论进行阐述和分析;然后对中盐湖南株洲化工集团有限公司市场营销环境分析，在阐述该企业产品生产的特点和产品特性的基础上，分析主要产品面临的国内外市场环境，并对该企业的竞争对象进行分析，然后利用swot方法分析企业产品面临的困难与机遇；优势与劣势。之后对中盐湖南株洲化工集团有限公司营销战略进行分析和制定，根据营销战略制定的基本理论及企业的现状，制定企业的产品定位、价格战略、服务战略、渠道建设战略、产品促销战略和客户关系管理战略；最后，提出了中盐湖南株洲化工集团有限公司营销战略，根据企业的营销战略，针对现实中可能存在的阻力，通过企业渠道优化、客户结构调整、营销方式转变、高素质队伍建设、考核机制完善、网络营销作用的强化、企业文化渗透及市场预警机制的建设等办法来促使营销战略的有效实施。

abstract6-12。

1.3.1国外研究现状14。

1.4.2论文框架17。

2.1.2市场营销战略20。

2.2.2swot分析21。

3.3.3机遇分析38。

3.4.1行业内现有企业的竞争42。

3.4.2潜在的进入者的威胁42。

3.4.4产品供应方议价能力43。

4.1.2目标市场选择46。

4.2.2产品差异化战略48。

4.3.2产品价格体系及管理50。

4.4.3不断优化企业的客户关系52。

4.5.2以直接渠道为主的销售模式54。

4.6.2利用专门的促销活动完成企业的产品促销57。

5.5.1丰富网络营销的形式66。

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我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

摘要：入世后，国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本管理创新战略。

企业战略成本管理的价值链分析论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

一、企业战略概述。

(一)企业战略定义。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

文档为doc格式。

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商业银行战略转型成本管理分析论文

近年来，商业银行在成本管理等方面面临着严峻挑战，因此减少成本，加强成本管理变得极其重要。目前，国内对成本管理方面的研究不全面，起步也较晚。相比之下，国外对这方面的研究比较完善，二十世纪八十年代，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，提出了作业成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理论出现，是由恩斯特和杨提出。这个理论结合了两种方法，即提高收入与适当控制成本，以责任成本管理为主的成本控制的管理模式[2]。

作业成本管理是一种利用作业成本计算提供的信息，改善企业的战略决策及经营成果的管理方法。尤其是竞争极其激烈的商业银行，做好成本管理是银行价值最大化的关键。本文将简单介绍以作业成本法为基础的作业成本管理。

（一）研究背景及发展。

作业成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造业，自二十世纪七十年代，西方面临着巨大变化，制造企业成本结构也有所转变，从单一的纯手工劳动转变成依靠全自动设备，从大量生产单一的几种产品转变成少量生产多个产品。为提高顾客的满意度和考虑到企业的长远利益，企业不得不放弃传统成本管理，即以单位水平分配成本，改用成本动因分配成本。

“作业”这一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒针对作业成本计算发表了论文。随后在1971年，乔治·斯托布斯研究作业成本管理并发表了著作《作业成本计算和投入产出会计》，他是历史上第一为诠释“作业”，“作业成本计算”等相关概念的人，此后他陆陆续续发表了其他著作使作业成本法提升到管理方面。1988年，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，他们进行了更深层次的分析与探究，使这个理论步入应用阶段[3]。目前，作业成本管理由美国、英国等少部分国家迅速扩展到全球，涵盖领域也从制造业扩展到各行各业，例如银行、医疗、物流、工程项目等等。

而国内的作业成本管理是从上世纪八十年代年开始，1995年7月，余绪缨教授在《会计研究》发表了文章[4]，详细介绍了作业成本法，说明了作业成本法产生原因及优点。这引起了一股对作业成本法的热潮，相关领域学者也开始研究学习作业成本法。，王平心等人从制造业开始着手，探索作业成本法；，练慧敏提出了作业成本法的应用；，张凤霞与郑晓春发明了作业成本法的八个步骤，并且通过实施八步骤，把作业成本法提升到作业成本管理。

（二）比较传统成本管理与作业成本管理。

对于传统成本管理方法，我们不能一口否决它的作用，在计划经济体制下，产品种类单一，间接成本少等种种原因使传统成本管理备受欢迎，但随着全球经济一体化，我国经济飞快的发展，传统成本管理方法逐渐显现出不足之处。

传统成本管理使用传统成本计算方法，根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。再按照费用计入原则，直接计入直接费用，分配计入间接费用，制造费用按标准分配计入对应的成本对象当中；而作业成本管理中最常见的是作业成本计算法，根据消耗资源的因果关系进行成本分配：基于作业活动消耗资源的情况，将资源消耗分派给作业；再按照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分派到成本对象[18]。

本文将对传统成本管理与作业成本管理的几个方面进行对比。

传统成本管理的目标是降低成本，而且主要针对直接人工、直接材料、制造费用。作业成本管理的目标也是提高效率、降低成本，但区别在于作业成本管理不仅关注直接成本，同时还关注间接成本，通过对作业成本的确认、计量核算，将成本管理与企业战略结合起来[5]。

传统成本管理方法主要是依靠减少支出、降低成本，方法包括成本预测、计划、控制成本、核算、分析。传统成本管理重视直接成本，因此盲目降低成本会对产品产生很大影响。相比之下，作业成本管理统筹直接与间接成本，不仅仅以节省为目的，而是减少每个环节里多余的支出，以达到公司利益最大化的目的。成本管理从产品中心转移到作业中心，跟踪和动态反应作业活动，最终达到低成本，利益最大化的目标[6]。

3.成本管理范围。

传统成本管理范围一般控制在生产阶段，但作业成本管理没有范围之说。作业成本管理的范围贯通道整个环节，从生产到销售，设计环节，可以说是真正意义上的管理。正因为如此，在高品质、高产量、个性化的需求下，传统成本管理渐渐衰退，作业成本管理才开始发挥它的作用[7]。

4.成本核算。

传统成本核算是因为要计算存货成本，才去分配已经发生了的费用。而作业成本核算讲究的是成本发生的来龙去脉，作业引起成本，作业的产生可从产品制作追溯到产品设计[6]。通过跟踪和动态反应作业活动，及时反馈信息，减少浪费，提高效率。

（三）作业成本管理优点与不足。

（1）间接成本的分配变得更合理。在分配标准上，传统成本管理比较单一，而作业成本管理使用多样化分配标准，较正确的反映了实际消耗作业量[9]。

（2）关注重点为作业。作业成本管理使关注重点从成本转移到作业上，把成本管理提升到管理层，做到了真正意义上的管理，以作业为中心进行优化和改进，实现利益最大化。

（3）合理的职责划分。以作业及相关作业形成的价值链划分职责，以价值链为责任控制单元，价值链是超越部门界限的[9]。

（4）控制标准选择更加合理。传统成本管理是以可以达到的水准为标准（相对稳定），并非是最高水准。而作业成本管理是以做理想的成本作为控制标准[8]。

（5）管理更加人性化。作业成本管理从作业及员工作为管理基点，尊重员工们言论自由的权利，关心员工，有问题及时解决，使员工工作满意，从而提高顾客对产品的满意度，最终达到企业利益最大化的目的。

2.作业成本管理不足点（1）内向型管理。尽管作业成本管理深入到企业的作业层次，而且提出了作业链和价值链，但仍然没有摆脱内向型管理，没有把成本控制扩大到企业外部，也没有从产品的生命周期层面控制成本。

（2）工作量大，实施成本高。企业作业过程复杂，作业中心多导致成本动因基础数据收集的工作量大，因此它的计量成本也高。（3）各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。部分企业过于重视成本因素的月变化情况，而忽略每个成本库和作业中心间怎样协调、在成本控制过程、削减成本费用等。

（一）建立作业中心。

作业中心是确认了解企业作业的基础上，更深入分析成本动因后产生的。因此，首先简单介绍企业的作业。对于作业的概念，虽有很多界定，但都大同小异，是一个组织为了达到某个目标或某项任务进行消耗资源的工作。对于商业银行而言，贷款产生包括了很多项作业，贷款申请、审查批准等等。作业相当于一座桥梁，起到了连接银行内部与外部的的作用，并且贯穿了经营全部过程。

作业中心又称成本库，指组成一个任务过程中有关联、涉及到、有联系的作业的集合。在初步作业界定中会产生很多作业，大部分都是低层次作业，因此为了建立简便，可行与合理的系统，需要建立作业中心。每级作业中心可以有一个或多个一级中心。作业成本中心就是由归集上面所说的作业中心所耗费的成本产生，之后在把作业中心与作业成本中心对应起来，他们之间的对应比例可以是一对一或多对一。但须注意的是作业中心和作业成本中心的数量要在合理范围内，不宜过多。以商业银行贷款业务为例子，一级作业可以是客户咨询、填写信息等等，再由这些以及作业组成贷款申请的作业中心。之后归集以上作业中心所耗费的成本形成作业成本中心，下一步就可以作业中心与有关联的作业成本中心以一定的比例对应起来[10]。

（二）建立作业成本控制标准。

1.产品目标成本的确认。

目标成本是在一段时间内企业自身给自己设的预计成本，目的是在这时期内保证实现目标利润。目标成本的确认要遵守5个原则：

（1）科学性原则。目标成本须收集大量资料，以整理出来的数据为根据，再以科学的方法进行计算。

（2）可行性原则。充分考虑自身的资源，技术等水平，保证能实现到目标成本。

（3）群众性原则。目标成本需要反映出员工的追求，要引起激励员工的作用。

（4）先进性原则。需要反映企业通过管理，能够达到的成本水平。

（5）适时性原则。具备随着客观条件的变化而实时调整的能力[11]。

产品的目标成本可以理解成为市场价减掉目标利润。但是在市场经济的下，企业不能决定市场价与目标利润，因此企业需要预计产品目标成本，确定步骤：

（1）确定现有的和潜在的竞争对手，分析研究竞争对手的生产技术、成本结构和流程。

（2）收集与财务相关的信息，可以从资金、生产和管理等部门公开的年度报表，成本数据表采取信息，还可以在发行的刊物或研讨会采取信息。

（3）正确处理信息，而且要充分考虑到现在与将来的成本趋势。

2.分解目标成本。

确认产品的目标成本和竞争性目标成本以后，进行目标成本分解。分解对象是直接材料、直接人工与制造费用的目标成本。制造费用目标成本可以进一步分解为作业中心成本库目标成本。

3.制定标准成本。

（三）运用作业成本法计算作业成本。

1.传统成本核算。

传统成本核算指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。计算方法大致为:依据不同的成本计算对象，归集生产过程中所发生的费用，一般指直接材料、直接人工和制造费用;下一步依据分配计入原则进行分配，即直接费用直接计入,间接费用分配原则,而制造费用则运用一定比例的分配标准计到对应的成本对象中去。主要局限性在于成本动因，运用了以数量为基础的成本动因,但这已经不能满足多样化、高质量、个性化的产品需求。

2.作业成本核算。

与传统成本核算法不同的是作业成本核算指在计算产品成本时，以作业为核算对象，依据作业对资源耗费情况，将资源的成本分配到作业，再从作业依靠成本动因追溯到产品成本的形成和积累过程，具体过程为：

（1）归集直接成本费用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接费用，直接材料在生产成本中占比较大，因此正确计算直接材料对产品成本造成很大影响。直接材料计算可以追溯到成本对象上，但核算需要严格按照核算原则与要求，以保证直接成本归集的重要性。

（2）鉴定作业。作业的鉴定是为了保证作业成本信息系统可以成功地运行，因此企业在使用作业成本核算系统之前，应该通过分析确认企业作业链的作业，并且保证作业不受产出量的影响。鉴定与划分作业也恰恰是作业成本核算系统的重点。

（3）归集成本库费用。在完成上一步步骤之后，再以作业为对象，根据作业耗费资源的情况，归集每个作业发生的费用，最后归集各个作业发生的费用集合即成本库。与传统成本法比较，作业成本法可以提高制造费用的准确性，但不能百分之百地分配。

（4）确定成本动因。成本动因是引起成本发生的因素。给每个成本库确定恰当的成本动因也是分配成本库费用的关键。一般成本库与成本动因对应比例是一对多，他们之间有的是弱线性相关，有的是强线性相关。

（5）计算成本动因费率。成本动因费率是单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算公式为：

成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即r=c/d。

其中：r表示成本库的成本动因费率；c表示成本库的费用；d表示成本库的成本动因总量。

（6）分配成本库费用。通过计算得出成本动因率之后，依据每个产品消耗各成本库的成本动因数量来分配成本库费用，每一个产品费用的分配额就是加总每一个产品从各成本库中分配所得的费用得出来的。

（7）计算产品成本。计算生产产品的总成本的`公式：

总成本=直接材料+直接人工+制造费用。

随着我国加入wto，各种金融机构的兴盛发展，资金实力强大的外资银行的进入等因素，我国商业银行面临着强大的竞争压力[13]。因此，我国商业银行开始正视现状，从自身寻找成本管理层面的问题。

首先，中国银行不良债权占比高。其原因主要是信贷结构不合理引起的。其次人力资本结构臃肿落后，管理人员数量庞大，而基层人员短缺，直接导致银行业务低效率。此外，中国银行的盈利水平呈现下降趋势，盈利能力较低。还有中国银行经营管理制度上仍有计划经济时期的残余，到现在为止在某些方面仍需要政府的帮助。此外还存在经营质量低下，人力资源缺乏、资产质量不高、收入结构不合理等问题。虽然中国银行对此类问题进行探讨与研究，并且进行了改革，但改革效果并不理想。特别是在成本核算方面，中国银行仍采用传统成本核算方法，再加上银行的成本结构的特殊性，成本扭曲程度要比其他行业、企业严重的多，进而引发银行亏损、成本过高等深层次的问题。近年来，实力雄厚的外资银行大量来到中国发展业务，这使包括中国银行在内的我国商业银行面临着巨大压力，提倡银行业务创新与高服务质量，把重心放到产品与服务的成本上[12]。中国银行发现传统成本法很难为银行产品、顾客的盈利能力分析提供正确的信息与依据。

(二)存在的问题。

1.中国银行产品创新方面没有新突破，筹集资金费用高。

近些年，中国银行迅速发展，成为我国发展必不可很少的支柱。但中国银行在产品创新方面没有新的突破，存款业务主要“人海战术”，多设点、广撒网、“拉人”。因此中国银行在营业过程中，出现了成本过高的问题。

2.管理责任不明确，成本管理没有落实到位。

中国银行成本管理责任不明确，导致有些职责交叉重复管理，使成本费用增加。外加成本管理落实不到位，成本费用的分类、记账、核算等工作都由一个部门来完成，不能有效考证成本费用增加情况[14]。

3.中国银行产品损失率高，面临着巨大的资本压力。

包括中国银行在内的商业银行来说，贷款是主要的赢利产品。然而实际上中国银行等商业银行的贷款损失率极其高。目前，我国商业银行普遍都有坏账，而且坏账比率是发达国家的两倍。

4.成本意识薄弱。

中国银行采用传统成本法，间接费用大部分分配在产品和服务上，而基层员工由于素质低、缺乏相关会计知识意识，对自己所在的部门的费用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作业成本管理相对成熟的美国等国家，成本核算都是由专门技术人员来完成，因此在各个方面我国商业银行都没法达到欧美国家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑选有责任心、成本意识高的人才。这样不仅会提高信息的准确性，而且在一定程度上给银行省下了成本[12]。

表3-2国中国银行与国外商业银行的经营效率比较。

5.技术基础不过关。

我国实施作业成本管理的时间并不长，而商业银行还停留在初步阶段，成本管理信息系统还没有成熟完善，硬件设施欠缺[15]。

6.传统观念根深蒂固，不能适应作业成本管理。

在我国传统成本管理非常成熟，并且在成本核算业务上霸占了很多年，再加上作业成本法还停留在初步阶段，很多商业银行并不想放弃传统成本法[16]。

7.存在制度制约问题。

从财务报告与会计准则方面分析，发现我国商业银行的经营管理费没有分配给产品，部门等成本对象，而是直接当作期间费用，这样使商业银行在核算方面得不到财会人员与管理人员的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很难选择作业的定义和成本动因。

商业银行的作业数量与种类繁多，因此合理划分作业定义，正确选择成本动因显得尤为重要。然而我国存在“代理人”问题，在划分作业和选择成本动因方面留有主观因素。

9.实施成本高。

因为本质上传统成本法与作业成本法还是有很大区别，这两种方法的切换涉及到设计成本、咨询成本、购买设备费用、维护费用、人力费等等，需要巨额的成本来支撑，对商业银行来说是笔大费用[17]。

（一）相应对策。

1.在员工选聘上多费心思。

在对于我国商业银行存在人员素质低，缺乏相关会计知识与意识的问题。在职员选聘上严格把关，再详细制定培训、考核制度，例如新员工需要进行专门的培训（作业成本核算方面）、考核、奖罚、技术能力达标后再上岗工作。培训内容为会计相关和计算机相关方面的知识。对于已经上岗的职员也要实行定期考核。

2.建立完善责任管理，确定成本控制责任。

结合银行自身特点，建立实际可行的责任会计管理体系，开发适合自己的成本管理信息系统，弥补完善之前银行内部信息系统，尽量提供详细的作业信息，做好数据收集统计工作[19]。

3.把作业成本法当做管理思想。

一直以来总是把作业成本法当做成本核算方法，但其实作业成本法不应局限于成本核算，更多的是应当做管理思想，以科学的方法收集统计数据。

4.国家的支持。

商业银行推行作业成本法还停留在初步阶段，因此有没有国家的政策支持对银行来说是至关重要的。如果国家有关部门专对作业成本法推出一个新政策，这会极大程度上推动作业成本法在商业银行的发展。商业银行可以在政府的支持下有条不紊地实施作业成本法，从局部开始再扩展到全行与各分支行。

作业成本管理体系下，商业银行是通过“成本-效益”来判断银行是否盈利，但一定要具体情况，具体分析，不能照抄作业成本管理。作业成本管理适用于业务范围广、种类多、多样化、个性化的产品上，如果商业银行自身的业务种类少，比较单一、范围窄时并不推荐采用作业成本管理。

结语。

作业成本管理在我国商业银行的研究还停留在初步阶段，因此真正运用作业成本法来核算成本的商业银行还是占小部分。本篇文章在浅析商业银行运用作业成本管理时，因为可供分析的案例较少，选用中国银行为例进行分析时并不全面，例如案例介绍分析不够详细、业务选取不够全面、对作业中心的确认与划分较简单、可能与商业银行的实际情况有出入，但以整体来看，本篇文章对商业银行运用作业成本管理还是具有现实意义的。

本篇文章首先介绍了作业成本管理的研究背景与发展路程，比较了传统成本法语作业成本法，发现我国商业银行需要转换新的成本核算方法的必要性。其次，详细介绍了作业成本管理的基本理论，从建立作业中心开始到作业成本控制的建立。在此基础上，以中国银行为例，介绍中国银行的成本管理现状，并且指出了存在的问题。最后从中国银行扩展到我国商业银行，发现作业成本管理确实带来了不少好处，不仅优化了价值链，而且还提高了商业银行的竞争力。但与此同时也存在的潜在的问题，如人员素质低、成本高、制度制约等等。

主要参考文献。

[1]李锐颖：《商业银行全面成本管理应用研究——以中国银行xx支行为例》。

[2]李国政：《全面成本管理》，中华文库本。

[3]石天琪：《作业成本法在我国商业银行的应用》。

[4]屈航：《浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用》。

[5]白永祥：“传统成本管理与现代成本管理的对比研究”，《现代商业》。

[6]门素梅：“传统成本管理与现代作业成本管理的比较”，《商业会计》。

[7]杨耀：《高校作业成本管理的理论与应用研究》。

[8]胡新宇：“传统成本管理与现代作业成本管理的优缺点分析”，《商》。

[9]田斌田、李小健：“浅析作业成本管理及其优势”，《经济研究导刊》。

[10]陈轶西：《战略导向的商业银行作业管理研究》。

[11]范兴美：“目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用”，《企业经济》。

[13]张彬：《战略成本管理在城市商业银行中的应用研究——基于作业成本管理的视角》。

[15]繆飞翔：《作业成本管理在我国商业银行中的应用研究》。

[16]白云：《作业成本法在我国商业银行中的应用研究》。

[17]罗宾·库珀、罗伯特·s·卡普兰（美），王立彦等译：《成本管理系统设计教程与案例》，东北财经大学出报社,3月.

[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

商业银行战略转型成本管理分析论文

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。

2.1结构性成本动因分析。

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。

(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。

(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。

由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。

(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

高会论文：新兴产业的企业战略成本管理探讨

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摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。

关键词：新兴产业;战略成本管理;产品生命周期;风险管理

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。

迈克尔·波特从企业战略制定的角度认为，“新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”.新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。

产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。

新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。

新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的.调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。

新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。

成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。

对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。

战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。

执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实施的效率。

通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。

贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。

任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。

参考文献：

刘海生，战略成本管理研究,会计之友，2009,(1)

王永海，周金晶，战略成本管理应用研究,财会通讯，2009,(1)

谢凑多，企业集群视角下企业战略成本管理模式探讨，2010,(8)

张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，2008,(5)

钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，2010,(23)

国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定,国发(2010)32号

现代企业的战略成本管理

摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。

关键词：新兴产业；战略成本管理；产品生命周期；风险管理。

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。

1、新兴产业的特征。

1.1战略性。

迈克尔・波特从企业战略制定的角度认为，“新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”.新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的.竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。

1.2产品科技含量高，自主创新能力强。

产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。

1.3高成长性、高回报率、高风险。

新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。

2.1成本管理与战略相结合。

新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。

2.2成本管理考虑产品生命周期特点。

新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。

2.3成本管理的全面性和外向性。

成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。

2.4成本管理要考虑风险。

对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。

战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。

执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实施的效率。

3.2价值链分析。

通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。

3.3产品生命周期分析。

产品生命周期成本，是指以产品生命周期为会计期间，计算产品生命周期内所有的成本，包括研发成本、设计成本、生产制造成本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大，这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短，在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角，使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此，必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。

任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。

参考文献：

[2]王永海，周金晶，战略成本管理应用研究[j],财会通讯，2009,（1）。

战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

（六）重视新技术运用，降低能源成本。

高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。

现代企业的战略成本管理

战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究，在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔•波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。

在这篇文章中迈克尔•波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。

而另一位管理大师定位之父杰克•特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。

不管是迈克尔•波特还是杰克•特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。

其实，25前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。

因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。

战略的基本条件和原则。

孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。

从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。

即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。

战略“五事”

如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。”即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。

在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。如同一枚硬币的两个方面，当企业创造了一个组织和群体的时候就创造了文化。而文化又决定了组织和群体的价值观以及在此价值观之下的组织行为。企业文化最终目的都是为了个人与团队或者企业拥有“共同愿景”，而“共同愿景”不仅反映了民众的物质需求，也反映了精神方面的追求，它还可以通过相同的利益、相同的情感和相同的理想将企业的员工结成“相死”、“相成”、“相助”的一个整体，从而通过利用条件和巧妙的力量组合，改变力量在特定时空中的对比，由劣势转为优势，最终战胜自己的对手。

对于“天时”孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时气象等方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。战略时机就是战略形势变化中在某一段出现的对自己最为有利的形势，这一有利时机的出现可能是由于关键条件发生了变化，或竞争对手发生了重大的战略失误。因此，我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。

“地利”孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。

中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理或执行战略各个方面的管理者组织成起，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。

“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。这好比汽车的机油，好的机油不仅可以延长机器的使用寿命，还可以使机器的运转正常，试想一个没有好的激励机制的企业，就像没有机油的机器，最终的结果就是报废。

从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，很显然还不能一定就会达到的战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，与企业所在的区域、行业有直接的关系。那么我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。

成本管理论文

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系。

1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。

由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。

1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。

成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。

2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处。

2。1加强项目资金使用环节中的管理。

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

2。1。1财务部门对资金使用环节的控制。

以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理。

物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

2。1。3施工技术管理。

工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

2。2加强施工各环节的成本控制。

2。2。1人工费的控制：

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

2。2。2材料成本的控制。

2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。

2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。

2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。

2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

2。3机械使用费的控制。

坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

2。4间接费的控制。

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

2。5分包工程结算的控制。

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

2。6安全质量的控制。

把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

2。7加强班组管理与控制。

班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。

由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

3。加强工程项目责任成本管理工作的途径。

在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。

3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。

3。3。1建立健全岗位责任制。

项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。

3。3。2加强物资设备管理。

项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的'职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。

3。3。3加强施工现场管理。

避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

3。3。4、完善独立核算机制。

加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。

3。3。5、加强责任成本落实。

项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

3。3。6、坚持成本分析制度。

及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。

4。结语。

总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。

现代企业的战略成本管理

随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。

1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。

2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategiccostmanagement,简称scm）。

1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。

战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。

2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。

3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。

战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。

战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。

战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。

在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：

（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。

（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。

（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。

1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（swot分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。

2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。

战略成本管理实训心得体会

战略成本管理是一门高等教育管理学科，学习这门学科的目的是为了培养学生在实际业务环境中进行战略成本管理分析和决策的能力。在我所就读的大学，我们进行了一次战略成本管理的实训，通过此次实训，我深刻体会到了战略成本管理的重要性，并且对自己的学习和职业生涯有了更明确的规划。

第二段：实训过程。

在实训的第一天，我们通过老师的讲解了解了战略成本管理的基本概念和方法，以及实际案例的分析。接下来的几天，我们分成小组进行了深度研究和讨论，选择了一个真实的企业案例进行研究和展示，并制定了相应的战略成本管理方案。在这个过程中，我们学会了如何分析企业的竞争优势和劣势，评估各项活动的成本和效益，并为企业提供有针对性的战略建议。

通过这次实训，我深刻体会到了战略成本管理对企业的重要性。在全球化竞争日益激烈的环境下，企业想要取得竞争优势，必须要进行有效的成本管理。战略成本管理不仅仅是降低成本，更是要优化资源配置，提高效率，增加利润。在实际的实训过程中，我们深入研究了企业的运营模式、供应链管理和市场策略等关键要素，通过对成本结构的分析和对市场趋势的研判，我们给出了能够真正为企业带来效益的战略成本管理方案。

第四段：收获与反思。

这次实训让我明白了战略成本管理不仅仅是一门理论学科，更是与实践紧密结合的学科。在实际的案例分析和解决问题的过程中，我学会了如何从宏观和微观两个层面来分析问题，权衡成本与利益，并且能够从全球化竞争和不断变化的市场中找到企业的竞争优势。同时，我也发现了自己在实际操作中的不足之处，比如对一些分析工具的运用还不熟练，对市场趋势的判断还不敏锐等，这些都成为我今后需要继续努力的方向。

第五段：展望。

通过这次实训，我深刻认识到了战略成本管理对企业发展的重要性，我希望能够在未来的学习和职业生涯中继续深入研究和应用战略成本管理的知识和实践经验，为企业的发展和创新做出贡献。我相信通过不断学习和实践，我会成为一名优秀的战略成本管理者，为企业的持续发展贡献自己的力量。同时，我也希望能够与其他专业背景的同学进行更加深入的交流与合作，共同探索战略成本管理的新理论和新实践，推动战略成本管理在中国的发展。

成本管理论文

摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。

关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目标成本的预测。

目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。

2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。

首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。

其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

3、认真做好图纸会审工作。

在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。

1、优化施工方案。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。

2、及时办理签证、抓好进度结算。

由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。

在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。

加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。

总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

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