同舟共济,共创辉煌。建立共同目标,明确团队方向。接下来是一些团队标语的精选,希望能给大家一些灵感。 绩效考核表
本着公平、公正的原则,在公司内推行绩效考核工作,以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价,挖掘员工潜力,帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据,同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会,并使员工清楚公司对自己的真实评价。 本规定适用于2014年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括:项目部主管及以上管理人员;一般员工包括:副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。 以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正,尽量使用量化指标衡量,必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。 1、考核分为自评、初评、复评、审核。 2、自评:应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己,自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。 3、初评:由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈,听取被考核人意见,指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见,针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。 4、复评:由再上一级领导负责打分评判,如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊,应进一步深入了解情况,以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。 5、审核:由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均,得出最终分数,并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。 6、公司领导层可根据绩效考核结果,制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。 7、本次绩效考核增加对项目经理的考核,除了延续以前的绩效考核方式:一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。 8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部,项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
1、 2、 :。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核表范本。 绩效协议书绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值,从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任,提高工作效率与工作质量,共同实现绩效目标,通过签订绩效协议,使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。 绩效协议是绩效管理的主要工具之一,经考核人与被考核人沟通一致,签订本绩效协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通,并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议,考核双方进行季度绩效回顾,及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。 1.根据公司20xx年的《经营目标》所确定的考核指标。 2.被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件,将作为受约人季度和年度绩效考核的依据。 公司所属部门员工(注:未转正的员工不纳入考核) 1、考核时间:从20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日 2、考核周期 2.1员工考核每季度进行一次; 2.2原则上在每年的四月、七月、十月、一月上旬进行 >> 考核人声明: 1.签订本绩效协议前,我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。 2.被考核人履行其绩效协议过程中,我将提供必要的支持和帮助。 签名: 被考核人声明: 1.签订本绩效协议过程前,我已与考核人进行了充分沟通,理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现。 2.考核双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。 3.在考核人的指导和帮助下,我将认真履行本绩效协议并达成绩效目标。 签名: xx有限公司 二〇xx年xx月 绩效协议书有很多种协议书,绩效协议书应该如何写?下面是查字典本站的关于绩效的内容,欢迎阅读借鉴。 绩效合同是绩效管理的重要工具之一,经考核人与被考核人沟通一致,签订本绩效 1.根据公司2019年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标 2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件,将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。 第 1 页 四、考核的范围 公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期: 1、考核时间:从 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期 七、双方的责任与义务 1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认,将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。 系方面均不存在未清事项。 第 2 页 20xx年7月1日 延伸阅读 绩效考评分类 绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种: 1、按评价的手段分,可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1)定量标准,就是用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 2)定性标准,就是用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分,可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 1)类别标准,是用类别尺度作为标度的标准,它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。2)等级标准,是用等级尺度作为标度的标准。 3)等距标准,是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是,用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的分数不能相加。 4)比值标准,是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 第 3 页 题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类,可分为静态标准与动态标准。 1)静态标准,主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 a、分段式标准,是将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。 b、评语式标准,是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 c、量表式标准,是利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。d、对比式标准,就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。 e、隶属度标准,就是以隶属函数为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。 2)动态标准,主要有:行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 a、行为特征标准,就是通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。 b、目标管理标准,是以目标管理为基础的评价标准,目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 第 4 页 c、情景评价标准,是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。 d、工作模拟标准,是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟,将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性分类,分为绝对标准、相对标准和和客观标准。1)绝对标准,就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点,在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。 2)相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归人先前决定的等级内,再加以排名。 3)客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。 第 5 页 客房绩效考核泰安商务宾馆绩效考核方案 对于企业而言,做绩效考核工作是为了激励员工,使其更好地为企业服务。 一、总则 1、为提升管理人员及基层工作人员的工作绩效管理,提高宾馆的整体运行效率,促进宾馆持续快速发展,特制定本则员工绩效考核管理制度。 2、通过对管理人员及基层工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价,为宾馆管理人员及基层工作人员薪酬管理提供有效依据,激励管理人员及基层工作人员努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。 3、本制度适用于房务部管理人员及基层工作人员。 二 、考核实施主体 1、成立管理人员及基层工作人员绩效考核领导小组,负责管理人员及基层工作人员绩效考核工作的组织实施,由房务总监直接领导。 2、考核小组成员由房务总监,财务人员担任 三、考核类别 考核分为月度考核和季度考核两个类别。 四、考核内容 1、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。 2、工作业绩考核,是对管理人员履行岗位职责、完成宾馆各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下: (1)、组织落实经营工作计划,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100%。 (2)、部门成本费用控制在宾馆规定预算内,成本费用节约率达 30%。 (3)、有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程,执行率100%。 (4)、严格落实酒店下达各项工作指令,指令性工作完成率100%。 (5)、严格执行走动式管理,监督检查员工的工作状态和工作质量,指导员工的工作,及时发现员工存在问题随时解决。 (6)、妥善处理客人投诉,处理客人投诉及时率100%。 (7)、宾馆联合检查无不良通报,日常质检出现的问题认真对待和处理。 (8)、积极开展部门岗上培训、岗位练兵,培训计划完成率100%,员工业务技能达标率100%。 (9)、积极参加酒店优质服务百日竞赛活动,活动达标率70%。 (10)、加强员工队伍日常管理,无严重违纪行为,员工违纪率低于 %,出勤率达100%。 (11)、认真落实宾馆各类接待工作,涉及本部门的.工作安排详实周密,无组织疏漏,客户满意度100%。 (12)、与各部门沟通协调情况良好,内部投诉率为0。 (13)、部门资产管理规范,责任落实到人,设施设备报修及时,设施设备完好率100%。 (14)、部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。 (15)、导致宾馆经济损失和影响宾馆社会声誉的工作失误为零。 3、工作能力考核,是对管理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。 4、工作态度考核,是对管理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。 5、根据管理人员所在职位特征不同,考核具体内容和标准有所不同,宾馆按职位制定相应岗位管理人员绩效考核量表,按量表进行考核评定。 五、绩效考核管理办法 1、月度考核,以工作业绩考核为重点,按管理人员绩效考核量表规定标准实施考核。月度考核是季度考核的基础。 2、考核达标标准分数为80分,如不达标取消当月所有奖金及提层(充公做部门活动经费) 3、连续2月考核不达标者给予劝退或是降薪处理。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索客房绩效考核。 绩效协议书甲方: 乙方: 为了提高工作效益和服务水平,进一步激发职工的工作积极性,切实转变工作作风,本着公平、公正、激励、竞争的原则,制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。 一.本协议适用范围:就职于甲方工作的非参公人员。 二.乙方固定工资为基本工资(不包含任何补助)和绩效工资两部分,绩效工资为全部基本工资的%。 三、乙方基本工资标准为每月元。 四、乙方的绩效工资为每月元。 绩效工资的考核内容主要为以下几项: 1、工作内容: 乙方须按规定完成如下工作: 乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务,扣除相应绩 效工资。 2、工作作风: (1)乙方应严格遵守机关考勤制度,出现迟到或早退的,每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣0.5分,缺席每次扣1分。 (2)乙方应严格遵守工作人员行为规范,服务态度热情、举止得体、服务优质的,得10分。违反行为规范,出现不穿工作服,不佩戴胸牌,串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象,每次扣1分。因工作人员态度不好,与服务对象争吵的,每次扣3分;情节严重的,加扣2分。 (3)乙方应严格遵守请销假制度,每请事假1天扣1 分;每请病假1天的扣0.5分。(须出具相关的医学证明) (4)乙方应严格执行限时承诺制度,在承诺时限内办结各类事项的,得10分。超过承诺时限的,每超一天每件(次)扣1分。 乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守,认真履行职 责,完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准,扣除相应绩效工资。 3、领导交办工作: (1)乙方须按时完成股长交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分; (2)乙方须按时完成局领导交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分。 五、本协议一分两分,双方各持一份,盖章或签字之日起实行。 甲方(公章):乙方(签字): 甲方负责人(签字): 协议日期: 年月日 绩效协议书一、目的 绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值,从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确部门工作责任,提高部门工作效率与工作质量,共同实现公司绩效目标,通过与部门经理签订绩效合同,从而使公司层面的目标分解、落实到每个部门。 二、原则 绩效合同是绩效管理的重要工具之一,经考核人与被考核人沟通一致,签订本绩效 合同。考核双方应对绩效目标进行充分的设定沟通,并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同,考核双方进行半年/一年的绩效回顾,及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个部门绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。 三、依据 1.根据公司20xx年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标 2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件,将作为受约人半年、年度绩效考核的`依据。 四、考核的范围 公司副总、总监、经理级人员。 五、考核时间、周期: 1、考核时间:从20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期 2.1经理级(含总监)考核每季度进行一次;2.2副总每年进行一次; 2.3原则上在每年的七月、十月及下年的一月上旬进行 六、考核关系 七、双方的责任与义务 1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认,将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。 2、考核人依据双方确认的绩效目标及工作任务进行考核,如有变化应由双方再次确认。 3、考核人应提供被考核人需完成绩效目标及工作任务的必要合理条件含物质的。 4、被考核人确认,对所确定的绩效结果无异议,并确认公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。 6、如有其它需说明的问题。按照公司的有关管理规定实施。 xx有限公司 20xx年7月1日 延伸阅读 绩效考评分类 绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种: 1、按评价的手段分,可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1)定量标准,就是用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 2)定性标准,就是用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分,可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 1)类别标准,是用类别尺度作为标度的标准,它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 2)等级标准,是用等级尺度作为标度的标准。 3)等距标准,是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是,用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的分数不能相加。 4)比值标准,是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 5)隶属度标准,是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类,可分为静态标准与动态标准。 1)静态标准,主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 a、分段式标准,是将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。 b、评语式标准,是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 c、量表式标准,是利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。 d、对比式标准,就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。 e、隶属度标准,就是以隶属函数为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。 2)动态标准,主要有:行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 a、行为特征标准,就是通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。 b、目标管理标准,是以目标管理为基础的评价标准,目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 c、情景评价标准,是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。 d、工作模拟标准,是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟,将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。 4、按标准的属性分类,分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 1)绝对标准,就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点,在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。 2)相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归人先前决定的等级内,再加以排名。 3)客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。 绩效协议书甲方:黑龙江西恩信息咨询有限公司 乙方: 为了提高公司的经济效益,激发员工的工作积极性,本着公平、公正、激励、竞争的原则,从而制定本协议,以使员工的收入与个人工作能力、对公司的贡献及其忠诚程度更加紧密地联系起来。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。 一.本协议适用范围:就职于甲方工作的全体员工。 二.乙方固定工资为基本工资(不包含任何补助)和绩效工资两部分,绩效工资全部基本工资的25%。 三、乙方基本工资标准为每月???? 元。四、乙方的绩效工资为每月??? 元。绩效工资的考核内容主要为以下几项: ?????? 1、忠诚度:乙方在合同期内,自己单方辞职,则乙方辞职当月的绩效工资 实际工作未完成比例扣除。 2、工作能力:乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守,认真履行职责,完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核(考核详情参见岗位绩效考核表)内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准,扣除相应绩效工资。?3、工作态度:乙方须服从甲方的规章制度和每日未完成工作惩罚(参考岗位职责后附未完成工作惩罚详情),如有违反,或未完成工作内容,依据情况给予罚款或处罚。 五、本协议一分两分,双方各持一份,盖章或签字之日起实行。 六、本协议的解释权归甲方办公室。 甲方:??????????? ???????????????????????????乙方: 绩效考核表1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心,交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图,既使在没有明确要求的情况下,也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神,主动配合相关工作。 具有较强的责任心,交待的工作较令人放心;较快领会上级意图,能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 具有责任心,交待的工作大致令人放心,偶有疏忽;基本能领会上级意图,基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 责任心不够强,交待的工作疏忽较多,让人不太放心;勉强能领会上级意图,勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般,配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差,交待的工作疏忽很多,让人很不放心;大部分不能领会上级意图,完全不能达成规定的工作目标;协作精神差,基本不配合相关工作。 2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为,堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为,但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为,造成公司严重损失或不良影响。 3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入,主动出谋划策,并能无私贡献自已的学识。 真正地参与,积极配合活动,发挥自已应有的作用。 基本能参与,能配合活动,稍显被动。 参与不够积极,应付活动,能不参加就不参加。 基本不参与。 扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分 4 考核期工作完成的时间与数量 50 5 考核期工作完成的质量 30 合计 100 员工如有以下突出表现请记录在此: 1 工作中的创新行为或突出成绩 2 承担本职工作以外的工作 综合评价 绩效沟通记录: 考核人:被考核人: 时间: 绩效协议书甲方: 乙方: 为了提高工作效益和服务水平,进一步激发职工的工作积极性,切实转变工作作风,本着公平、公正、激励、竞争的原则,制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。 一.本协议适用范围:就职于甲方工作的非参公人员。 二.乙方固定工资为基本工资(不包含任何补助)和绩效工资两部分,绩效工资为全部基本工资的 %。 三、乙方基本工资标准为每月 元。 四、乙方的绩效工资为每月 元。 绩效工资的考核内容主要为以下几项: 1、工作内容: 乙方须按规定完成如下工作: 乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务,扣除相应绩 效工资。 2、工作作风: (1)乙方应严格遵守机关考勤制度,出现迟到或早退的, 每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣0.5分,缺席每次扣1分。 (2)乙方应严格遵守工作人员行为规范,服务态度热情、 举止得体、服务优质的,得10分。违反行为规范,出现不穿工作服,不佩戴胸牌,串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象,每次扣1分。因工作人员态度不好,与服务对象争吵的,每次扣3分;情节严重的,加扣2分。 (3)乙方应严格遵守请销假制度,每请事假1天扣1 分;每请病假1天的扣0.5分。(须出具相关的医学证明) (4)乙方应严格执行限时承诺制度,在承诺时限内办结各类事项的,得10分。超过承诺时限的,每超一天每件(次)扣1分。 乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守,认真履行职 责,完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准,扣除相应绩效工资。 3、领导交办工作: (1)乙方须按时完成股长交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分; (2)乙方须按时完成局领导交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分。 五、本协议一分两分,双方各持一份,盖章或签字之日起实行。 甲方(公章): 乙方(签字): 甲方负责人(签字): 协议日期: 年 月 日 5s绩效考核绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们知道:1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。 1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。公司总计20人,每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和-谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。 2.配套方案。针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。 新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。 三 532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10",其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队“3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子,但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下: 1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户,与客户的合作期为1年,以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一,一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元,那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为: 个人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元); 这样,a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元,这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益,也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。 第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考核的。完成计划的部门,以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门,无论个人业绩多么突出,都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。 例如,假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份的计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中a完成了150件,则a可获得的奖励为:75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额),具体计算方法如下: 个人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元); 部门间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元; 若销售一部当月的实际销售量为290件,a虽然完成了150件,但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励,只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。 第三,超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同,销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则,对超过价格底线以上部分的所得,以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关,若公司以扩大市场份额为主要目标,不妨将比例定得低些,若以赚取利润为主要目标,并且产品的价格弹性较小时,不妨将比例提高。 2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法,按“主动争取客户”50%的比例实施。当然,这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。 四 532绩效考核模型有以下特点。 1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下,员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密,这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争,从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团队利益。 2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂,组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成,而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候,很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬,使努力与绩效贴得更近,而不是任务与绩效联系得更紧。 3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式,但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。 532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,必须综合考虑员工所做工作的性质,包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433,等等。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索5s绩效考核。 ehs绩效考核宝鸡石油机械有限责任公司 hse绩效考核办法 第一章总则 第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念,推动有感领导,落实直线责任,夯实属地管理,促进管理重心下移,不断提升公司hse管理绩效。 第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系,运用正反激励,实施指标考核。 第二章指标设定与考核方式 第三条设定三种hse考核指标:杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。 杜绝重伤及以上生产安全事故;杜绝重大交通事故;杜绝爆炸事故;杜绝环境污染事故;杜绝职业病危害事故。 :千人重伤率(含承包商)、千人负伤率(含承包商)、百万工时损失工时率(工时损失)、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标;主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。 共考核六个项目,41个小项。 考核项目分值表
注:依据被考核单位具体业务确定小项评分分值,详见《hse绩效考核检查评分表》。 第四条考核方式分为两种: 1.对于生产及辅助生产单位,包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核,量化打分,奖惩兑现;年终进行三维权重的综合考核,兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。 2.对于其他单位,实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。 第三章绩效考核 第五条对于管理性指标的季度考核,设立hse绩效奖金,标准为30元/月/人,在人事处每月综合奖金中体现,季度考核、月度发放。 第六条依据《hse绩效考核检查评分表》,量化打分,倒扣计算,即:总分扣分20分以上、30分以内(不含30分),扣除单位当季hse绩效奖金每人10元;总分扣分30分以上、40分以内(不含40分),扣除单位当季hse绩效奖金每人20元;总分扣分40分以上,扣除单位当季全部hse绩效奖金。 第七条安全环保处组织进行季度检查,于次季第10个工作日之前完成打分考核,并将考核结果报人事处。 第八条人事处根据安全环保处季度考核结果,进行hse绩效奖金的兑现(从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付)。 1.公司安排的hse重点工作推进缓慢,影响整体进度,扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。 2.发生轻伤事故,扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%;轻伤事故超标,或发生重伤及以上事故,扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。 第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式,总分100分。 综合考核包含三个方面的指标: 占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值,得出年度考核分。 占综合hse绩效分的25%权重。 占综合hse绩效分的25%权重。 = 50%×(季度考核平均分/2)+ 25%×(杜绝性指标考核分)+ 25%×(控制性指标考核分) 注:杜绝性指标、控制性指标的考核,均按百分制计算;不同单位,指标数量不等,应按实际数量平均分配100分,逐项给分。 第十一条根据年底综合考核结果,择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中,出现以下情况,实施“一票否决制”,取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。 1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。 2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。 第四章其它考核 第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现,执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。 第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩,执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。 第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。 第五章hse绩效奖金发放指导意见 第十六条各单位hse绩效奖金的发放,要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则,不得平均发放。在正常考核发放的前提下,也可用于以下奖励: 1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。 2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施,给予奖励。 3.员工提出hse合理化建议被单位采纳,予以奖励。 4.用于支付hse培训师津贴。 5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。 第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明,并接受员工监督。 第十八条新入厂员工,操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核,无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后,以及管理岗从实习期的第七个月开始,纳入hse绩效考核范围。 第六章附则 第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前,必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。 第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司,结合本单位实际情况,参照本办法制定各自的hse绩效考核规定,自行组织检查考核,奖惩兑现。 第二十一条本考核办法自印发之日起执行,《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。 第二十二条本办法的解释权归安全环保处,此前与本办法有冲突的,均以本办法为准。 附表:hse绩效检查考核评分表 hse绩效检查考核评分表 被考核单位:考核日期:
以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索ehs绩效考核。 如何看待绩效考核_绩效考核的看法二十世纪七十年代以来,新公共管理运动兴起。许多企业有效的管理方法和竞争机制被引入到公共部门管理之中。这是爱尚网小编整理的如何看待绩效考核,希望你能从中得到感悟! 大部份人认为不可理解的事情不一定是错的事情,绩效考核与被考核是一个对立体,也可以说管理者与被管理者永远都存在对立面。就如学生怕考试每次听到考试就有抵触情绪一样,你认为考试是一种错误吗?每个国家一定要有一套适合自己国情的教育方式。高考一直被视为国家选才第一手数据,由此推理每个公司一定的要有一套自己的考核体制,这样才能激活企业的潜在力量,让从业者积极向上。 当然创业初期、中期可以运用人情化家族式的管理,但企业到了一定的规模经济就不行、当一个只关注结果的管理机制在一个企业运用时就会出现个人英雄主义,一但这个英雄离开公司后对公司的业绩影响可能会达到30%-55%之间,且通常会以某员工的最终业绩来评定一个员工的能力,但这种评定是不真实的,就如一个业务员每个月的业绩数字都很高,但开发出来的客户都没有生命力前期效果显著后期影响企业声誉,如果同是一个岗位另一种员工每个月开发数量很均衡但所开发客户生命力也很强,如果这时正好有一个管理岗位可晋升在没有考核标准情况下你会选谁出任,就这时很容易出现以感觉好与坏去评定一个员工,并没有标准数据去晋升一个人,如果建立了标准的绩效考核体制只要把整体库存数据一调出来就可以很直观的作出选择。 同时以标准化的绩效考核流程来执行一个企业的正常动作会让一个企业更安心,即便某一个重要员工离开公司企业也不用太担心,因你公司已经运行了一套标准的体制;所以走了其中的某个员工最多只会让公司暂时运转的慢一点,只要你快速反应以考核数据为准重新安排一个有潜力有执行力的职员到岗,并培养他按一、二、三、、、、、步做事就行,没有建立标准考核机制的企业,就如中国式酒店大橱控制着酒店主导菜谱一样,如果这个大橱离开了这家酒店,很多的老客户一吃以前那道特色菜就知道味道不对了,就会问是不是你们换橱师了,但麦当劳公司每年那么多员工走了你怎么就感觉不出来他们的味道会变呢?这就是注重结果与注重标准流程的区别。 最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的`方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。 公开性原则 以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。 客观性原则 以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则 通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。 折差别性原则 对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则 将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。 发展性原则 考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。 立体考核原则 增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则 便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。 绩效考核流程图_绩效考核流程绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。 (一)设定绩效目标 1.目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则。依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。其二,smart原则。即目标要具体(specific)、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、相关的(relevant)、有时间限定(time-based)。其三,目标数量适中原则。目标不要太多,最多6~8个。 2.目标的设定 对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。 (二)绩效考核指标体系的设计 1.设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 (1)业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。 (2)行为指标 对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 (3)能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。 (三)绩效评估 1.考核方式和方法 1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。 2)自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 3)他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 4)项目管理者联盟文章,深入探讨。 5)综合评分:根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 6)对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。 2.考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过一年。 (四)持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。 (五)绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。 绩效考核与绩效考评除了掌握有效的履行之外,绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系,而不是孤立的各个环节的组合;同时,绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动,而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外,绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升,并成为一项持续性的活动,而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素,以能对绩效考评有更有效的`掌握,从而进步绩效考评的绩效。 pdca分析 图1绩效考评的pdca过程 绩效管理周期分析 绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关,这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块,明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义,重要就在于考评不实现与企业策略的整合,没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势,即战略位置在回升,绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合,考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移,绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败,与每一位员工有关,每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。 战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。 从必定意思上讲,绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程,是从组织目标与标准出发,一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中,对每一过程中的分析能够依照以下内容进行:(详细参见图2) 方案绩效:与雇员一起确立绩效目标,发展目标跟举动规划。 管理绩效:察看和总结成绩,供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。 评估绩效:评价雇员的造诣和技巧,与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。 绩效分析框架 咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明,在对现有前提进行评估时,要对很多因素进行分析,比方: «组织的宗旨等; «组织的目标是什么,整个组织的职员是否都懂得这些目标,组织事迹是如何懂得的; «组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核与绩效考评。 微信公众号搜索 说说网 ,再点击 关注 ,这样您就可以每天订阅到精典说说美文了。每天都有分享。完全是免费订阅,请放心关注。
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